1977年，在结束了长达十年的文化大革命后，中国恢复了高考。那一年，陈玲生成为了清华大学恢复高考后的第一届学生。次年，梅昕走入中科大的大门，而李纲则考上了复旦物理系。

 

1978年，因为有亲戚在美国，陈玲生和李纲相继成为国内最早一批出国留学的人。之后，李纲成为埃森哲最早的亚裔员工，陈玲生则在信息技术的道路上不断前进，直到和黄辉相识，加入毕博。而在国内的梅昕，则成为了IBM元老级的人物，从硬件到软件，再到管理咨询。

 

1992年，新生代赵明走了另一条路， 27岁的他建立了新华信，慢慢触到本土管理咨询市场的顶棚。

 

2004年，安然事件的影响波及全球的会计、咨询业，颜漏有卸任德勤咨询公司台湾区总裁，来到大陆闯世界。

 

如今，李纲是埃森哲中国区主席，陈玲生是毕博首席执行官，梅昕是IBM业务咨询服务部合伙人，赵民是新华信总裁，颜漏有则是德勤中国北方区主管合伙人……绕了一大圈，这五个人终于混在了同一个圈子里，而无一例外的是，说起中国蓬勃向上的IT管理咨询市场，他们的脸上都露出了笑容。

 

 

埃森哲 中国区主席 李纲

 

2005年9月1日，埃森哲迎来了自己的新财年。这几年，埃森哲在中国市场每年都保持着70%-80%的增长率。中国市场的雪球越滚越大，作为中国区主席的李纲两鬓的白发也越来越多，但是每根白发都精神抖擞。

 

二十年前，从休斯敦大学毕业，李纲以唯一的亚裔员工身份，加入埃森哲的前身安达信咨询，那时中国市场还是一片空白。如今二十年斗转星移，弹指一挥间，埃森哲中国区的员工已经有了1600多人。

 

 

1980年，当大江南北沐浴着改革开放的春风的时候，李纲还是一个二十出头的小伙子。挤过文革后第一届高考的独木桥，进入了复旦物理系。那一年，复旦大学一纸准许在校大学生自费出国留学的通知，撕开了出国留学的风潮。"因为有亲戚在美国的缘故。"李纲顺理成章成为复旦最早一批出国留学的人。

 

从机场出来，李纲口袋里只有60块美金。最初住在亲戚家里，忙着考托福，申请学校。因为是本科，没办法申请奖学金，所以选择的是美国公立学校学费最低的休斯顿大学，在休斯顿大学，李纲把专业换成了电子工程，"因为知道在美国研究自然科学，毕业后肯定找不到工作，人也变得非常实际。"在美国求学的日子，李纲至今回忆起来，都有点涩涩的味道。

 

"八十年代，国内的工资每个月只有几十块，换成美金根本没有办法支撑一个留学生在美国的生活。"虽然亲戚资助了自己第一学期的学费，但接下来如何在美国这样一个花花世界里生存下去，却需要李纲一个人独自面对。在休斯顿大学，李纲利用下课时间对教授说，我是自费来美国求学的，希望能够找一份工作。八十年代初，从祖国大陆出去的留学生并不是很多，美国对来自大陆的中国人也感到特别好奇。一个星期后，教授对他说，你可以来我的实验室工作。而这对于李纲，无异于雪中送炭。

 

在半工半读中，1985年，27岁的李纲终于完成了自己的学业，开始忙着四处投递简历。那时候的埃森哲还被人们称为安达信咨询。因为一个中国大陆客户到美国参观，他们急需一名中国翻译，李纲以翻译的身份接待了他们。工作结束，安达信主动对这个黑头发、黄皮肤的小伙子发出了邀请，而李纲也有幸成为了安达信唯一的亚裔员工。

 

"象我们这种国内最早一批自费出国留学的人，有太多的先天不足，首先英语不是我们的母语，文化的差异，加上求学周折，参加工作已经是高龄。所以要想取得成功，必须付出比别人更多的努力。"在安达信上班的第一天，李纲发现公司上下全都是美国白人，连黑人都没有。自己的黑头发、黄皮肤显得格外引人注目。要在一个白人主导的公司里出人头地并不是一件容易的事情，李纲想着自己在这家公司也许只会呆上2年的时间，做做普通员工还可以，让自己去管理一帮美国人，是根本不可能的。 直到1990年，被晋升为经理，李纲才发现只要经验丰富，技术过硬，管理美国人，也不是什么大不了的事。而在公司长久呆下去的信心也是在那时开始建立的。

 

 

李纲说，做咨询，注定你要过一种颠沛流离的生活。经常性的出差，并且周期相当长。刚进安达信的时候，同一批进公司的20多人，就被拉到了田纳西州做项目，一呆就是6个月。而在安达信，一个项目如果超过6个月，公司要求把家搬过去。所以在过去的20年里，李纲细数了一下说，"我一共有12 个家，是每个月都有电话、水、电、煤账单的那种。"

 

这种工作方式最大的好处是去了很多不同的地方，每个项目都会和来自全球各地的同事合作。"我们的优势在于使用同一种工作方法，同一种培训体制，所以能很快用同一种语言进行沟通。这是最吸引人的地方。"

 

"因为大家来自于不同的地方，所以除了工作，平时周末大家也都混在一起，结下了非常深厚的友谊。这些友谊会持续很久很久，即便有些人离开公司了，依然会保持。上个月我回休斯顿开会，在休斯顿的同事马上纠集了一批以前在阿根廷做项目的同事聚会，大家聚在一起很开心。"回忆这段时光，李纲依然觉得非常惬意。

 

这种漂泊的日子，对于单身的人来说，也许是天堂。但是成家立业后，情况也就截然相反。1989年，李纲有了自己的小家庭，此后每次搬家，妻子小孩都毫无怨言的跟着他走南闯北。李纲心里有愧疚。所以时至今日，每年埃森哲中国的年会上，他不仅会感谢自己在埃森哲的同事，同时还会感谢他们的家属。"因为有他们的支持，我们才能专注的在外面做项目。"

 

 

1993年，李纲被公司派到香港，负责开拓上海、北京办事处。彼时，中国的咨询市场还刚刚起步，国内很多企业对于咨询服务理念还不能接受。李纲从北大、清华、交大、复旦招来十几名应届毕业生，对他们进行培训，想办法把他们安排到国外参与具体的项目，积累经验。"那时候，知道市场不成熟，但也不能因为市场不成熟，什么事情都不做。"

 

到1996年，李纲在香港的3年任期结束，回美国之前，大中华区的老板对他说："Gong,我希望你若干年后还回中国大陆去。"当1999年，李纲重返中国大陆时，身份已经变成了合伙人。

 

"回来的时候，已经隐隐约约感觉到安达信这个名字不能再用了。"因为1997年12月，安达信咨询（Andersen Consulting，简称AC）合伙人大会决议脱离安达信会计师事务所（Arthur Anderson，简称AA），并向商会提出了赔偿的仲裁。"所以回来的第一件事就是把名字改成了安盛咨询，当时希望能够有一些先见之明。但是商会公布仲裁结果后，2001年，全球统一启用了'埃森哲'这个新名字。所以名字是改了两次，品牌重建工作也是做了两次。"令李纲欣慰的是，现在埃森哲这个名字已经日渐被客户和媒体所接受。

 

如今管理着埃森哲大中国区1600多名员工，需要李纲花费很多的心思。"上个礼拜，我在上海，和员工一起吃了两顿饭，他们在外面太辛苦了。前两天，两个员工写email给我，想和我聊一下他们的职业规划，我的秘书正在约他们。"李纲的日程安排得密密麻麻。

 

"现在每个星期争取能打一次高尔夫已经是不错的了。打了高尔夫就不能打网球。高尔夫，大家水平相差很大，也能在一起打。但是网球大家水平必须旗鼓相当，太差人家不愿意和你打，太好别人也不愿意和你打，所以要寻找对手，要凑到时间。" （陈科）
 

 

 

毕博 中国区CEO 陈玲生

"我是一个胆子非常大的人。"坐在沙发上的陈玲生，穿着干净的白衬衫，戴着金丝边眼镜，一看就是有深厚技术背景的人。在温文尔雅的背后，也许胆子大，敢冒风险，才是陈玲生的真本性。因为胆子大，敢冒风险，所以5月份才敢临危受命，接替黄辉出任毕博中国区CEO，虽然外界质疑声一片，但半年下来，陈玲生领导的毕博新政正在有条不紊的进行当中。

 

 

"最近在不断拜访一些大客户，一方面了解重点项目的最新进程，另一方面向他们解释毕博新的策略。" 4月底，黄辉辞去毕博大中国区CEO职务；5月，毕博全球副总裁、大中国区副总裁陈波也递交辞职信，笼罩在毕博高层的人事动荡，因为陈玲生的上任和坚持正在慢慢平息。

 

上任后的陈玲生，每天的重要工作就是和中国区同事以及总部不断沟通，探讨如何降低成本，提高利润率。之前因为在中国丢失中石油和石家庄制药两笔大单的传言，毕博大中国区前CEO黄辉的人海战术和价格策略开始受到业界的质疑，而陈玲生的使命就是帮助毕博实现"有盈利的扩张"。

 

在陈玲生的名片上，除了印着大中国区首席执行官和全球高级副总裁的头衔外，还下辖毕博管理咨询以及毕博全球开发中心两块业务。此前他的职位是毕博全球开发中心的总经理。"上任后，管理咨询和全球开发中心这两块业务都归我管辖。好处是两方面的业务我都了解，可以方便彼此的沟通，更可以从技术的层面上降低成本。"

 

毕博位于上海张江的全球开发中心是为全球客户提供应用软件外包的信息服务机构，55％的订单来自欧美，是毕博业务中利润相对比较稳定、也是增长最快的业务之一。刚刚上任的毕博全球董事长麦克吉瑞今年2月份访问中国时还特地跑到张江参观全球开发中心，为开发中心的未来设计了万人规模的蓝图，希望该中心能够做中国软件外包的第一名。毕博全球金融团队来中国时也把中心作为他们对外的窗口。

 

而按照陈玲生的想法，就是要充分发挥这一块的技术优势，管理咨询团队要利用技术的优势，降低成本，提高生产力，形成对客户的竞争优势。为此陈玲生为毕博提出的口号是"精益求精，携手共赢"。

2005年要实现盈利的目标，让陈玲生注定不是很轻松。

 

 

与黄辉近十年的咨询生涯相比，陈玲生在过去更多是以技术驱动，扮演着技术型的角色。如今的转型，对于陈玲生而言，并不算挑战。"从小到大，适应力都很强。"是陈玲生对自己的评价。

 

陈玲生的父母是建国初期的归国华侨。"最初在北京，文革时和父母一起被下放到湖南，在五七干校，和农民相处了3年，随后回到长沙，待了5年。到过很多地方，适应能力比较强，胆子也比较大了。"

 

1977年，陈玲生成为了文革恢复高考后，清华大学的第一批学生。1978年中美建交，国家允许在校大学生出国留学，在父母的支持下，陈玲生来到了美国。"在美国头一年，没有看到一个从祖国大陆来的中国人，大部分是香港人和台湾人，彼此的经济基础很不一样。"虽然有亲戚在美国，但什么事情依然要靠自己，为了挣生活费，陈玲生洗过车子，刷过盘子。这些经历，现在回想起来，陈玲生说是一笔财富，磨炼了他性格当中最坚硬的一部分。

 

从美国伯克利加州大学硕士毕业后，陈玲生进入新泽西AT＆T-Bell实验室, 以一名技术员的身份开始了他的职业生涯。"在AT＆T-Bell的7年，我参与了数码无线电通讯项目，负责网络计划的策略，市场发展，以及支持公司国际客户销售方面的业务。"1991年，以专家身份，陈玲生被猎头公司"挖"到德国西门子公司工作。

 

从美国到德国，陈玲生一直发挥着自己技术过硬的特长。曾多次代表公司出席欧洲的通讯标准会议。1992年到1995年还曾连续3年出席国际电联会议，在会上遇到了中国代表团，他们好奇地询问："怎么德国西门子的代表里会有中国人啊？"不过这也激起了陈玲生潜藏在心灵深处的爱国之情。

 

1995年，陈玲生回到了美国，进入美国摩托罗拉公司，从事技术策划、战略规划、业务发展和市场营销方面的管理工作，并一直寻找机会能够回到祖国大展宏图。直到1999年，摩托罗拉准备在北京建立软件中心，陈玲生终于按捺不住了："中国市场充满了活力，我想回国的时机已经成熟了。"

 

回国后的陈玲生把培养本土化的人才作为自己的一大使命。仅用短短数年，陈玲生就将团队扩大到550人，而且全部都是本土化的人才，并带领摩托罗拉软件研发中心成功通过CMM5级认证，成为中国最大的国际性软件研发中心之一。

 

不过毕博全球研发中心的成立，却为陈玲生提供了一个新起点。

 

 

2002年，毕博在上海高科技园区筹建全球第一家研发中心，时任毕博大中国区CEO的黄辉向陈玲生描述，毕博要将其建为世界顶级的研发中心，这又激起了陈玲生喜欢冒险、喜欢挑战的精神。

 

2002年，陈玲生加入毕博，担任大中国区副总裁，兼毕博全球开发中心的董事总经理。在他的领导下，毕博全球开发中心在短时间内获得了CMM5级最高认证，人员规模突破600人，为毕博全球客户提供了高质量的软件和应用开发服务。

 

在研发中心成功运作，也许让新任中国区CEO的陈玲生足以自豪地说，自己并不缺少管理经验。"事物皆有相通之处，关键是要号准脉。"经过几个月的调研和沟通，对于毕博目前的困境，陈玲生早已了然于胸，接下来也许就是循序渐进的大小手术了。 （陈科）
 

 

IBM 梅昕
 

梅昕称自己是IBM中国老字辈级的人物了，在IBM和普华永道之间转来转去，最终还是因为2003年IBM收购了普华永道的全球咨询服务部门，而回到了IBM。就像人生转了一个圈，又回到了起点。

 

 

1987年，在中科大毕业4年后。梅昕抛弃了中科院东方科学仪器进出口公司的铁饭碗，毅然下海，加入了当时位于北京丽都商业中心3层的IBM中国代表处。那时IBM在上海地区还只有一个人，中国一共也只有一百来人，其中一大半老外，所以梅昕才有资格称自己是老字辈。

 

1992年的IBM还是一个以硬件产品为主导的公司，推出了商务解决方案AS/400系列产品，梅昕负责的就是AS/400的市场推广和技术支持工作。"那时候的工作就是在AS/400平台向用户演示上面运行的企业应用软件，譬如美国系统软件联合有限公司(SSA公司)的企业管理软件产品BPCS软件，以此展示IBM硬件产品的优良性能。"借助这种机会，梅昕较早的接触了企业管理应用软件，并了解了他们的实施流程。之后SSA公司想在亚太地区发展自己的业务，就在IBM内部搜寻人才，接触过BPCS系统的梅昕就这样入了SSA公司的法眼。老字辈乘机溜出去晃悠了一大圈。

 

那时候，SSA亚太区总部设在新加坡，国内还没有办事处。因此梅昕在SSA新加坡亚太区总部待了几年。"当时国内还没有专门的咨询公司，所有的咨询和实施大部分由产品公司自己包办，SSA因为进入国内较早，所以培养了很大一批这方面的人才。"

 

不过按照他的说法，早期IBM公司和SSA公司的经历都是在打基础。 真正触摸到咨询，是加盟永道公司咨询部（Coopers&Lybrand）。1997年普华公司（PriceWaterhouse）和永道公司还没有合并，永道咨询的新加坡合伙人正在寻找咨询经理，因为在新加坡有过从业经验，朋友向他推荐了梅昕。

 

"1997年10月1日正式加盟的永道咨询---换工作的日子总是记得比较清楚。"梅昕调侃的说道。"因为加盟永道咨询，才有机会来上海。"不想在永道咨询，自己也是被转来转去。先是1998年普华公司和永道公司全球合并，成为普华永道员工；2003年IBM收购了普华永道的全球咨询服务部门，梅昕又回到了IBM。真是春去春又回。

 

 

如今在淮海中路中环广场占据19层整个楼面的IBM业务咨询服务部，就是由原来的普华永道咨询和IBM服务部组成。氛围和IBM其他部门截然不同，更显沉稳。一个个小格子间里，十几人一组的团队，或许正在为某个项目激烈地争论着。

 

梅昕的名片上，虽然依然印着合伙人的头衔，但意义已经截然不同。"IBM和普华永道合并后，沿用了以前普华永道的体制。以前，在普华永道，所有的合伙人加起来，就是一家公司。现在只代表你能独立负责一部分业务，充其量也还是职业经理人。"因为之前在IBM有近5年的从业经历，所以回归，对于梅昕没有显得太过困难。

 

"以前在普华永道，绝大部分的时间都是用于和客户直接相关的工作，10%左右的时间是用来处理内部事务。两家公司合并后，处理内部事务的时间大幅度上升。因为在IBM这样一家上市公司里，主要是靠体制，流程和制度来驱动业务，而不是靠个人。" 转型对于大家都有一个适应的过程，对于梅昕而言，也不例外。

 

"现在IBM大中国区咨询业务部的合伙人职级的管理人员有二十多人，我基本负责Oracle的电子商务解决方案的咨询业务。"作为合伙人的梅昕，显得非常忙碌，即要负责正在执行的实施咨询服务项目，又要负责市场拓展，新客户的开发。"大多数咨询项目，以项目经理为主，我只是在项目启动，结束和关键里程碑阶段靠每个月的项目指导委员会会议和每个月月初的项目风险报告来指导工作；如果是较复杂，规模大的项目，就要定期参加到项目的例会上，多和客户沟通。"从销售环节到执行环节，作为合伙人的梅昕必须对最终的客户满意度负责。

 

 

与埃森哲的李纲、毕博的陈玲生相比，梅昕是地地道道本土成长起来的咨询人。"无论本土也好，海龟也好，一定要触到咨询前沿。"梅昕有自己一套咨询人的信念。

 

"到永道咨询，才感觉是真正在做咨询。在SSA，客户是从产品的角度接受你的建议和服务，但是在永道咨询，用户除了产品外，还会听取你对业务改善方面的建议。"

 

国内的第一家客户是和飞利浦合资的上海亚明灯泡厂，永道公司咨询部为他们建立基于QAD软件的企业管理信息系统。"那是一个非常有意思的项目。"梅昕清楚地记得，客户方有来自国外，非常有经验的老外，也有来自中方的管理层；有非常年轻的小伙子，也有连键盘都没摸过的老头老太。"一方面你需要非常有经验，提出的建议能被老外接受；另一方面又要手把手教会老头老太如何使用好这些信息管理系统。第一个项目让飞利浦觉得非常满意，他们又陆陆续续给了我们几个项目，一共做了2年，一直做到分销商订单管理系统。" 这一仗，为永道咨询公司赢得了一个漂亮的开门红。而梅昕也在一步步实战中，成为国内资深的咨询专家。

 

作为专家的梅昕非常热衷于参加各种各样的活动，头衔上挂着的还有《哈佛商业评论》的特约顾问。"中国的咨询服务市场还处在初级阶段，企业如何有效地使用咨询服务，需要大量的市场培育工作，这是愿意参加很多活动的原因。"

 

《计算机世界》：现在和1997年您刚刚加入永道咨询时相比，管理咨询市场出现了哪些新趋势？

 

梅昕：市场肯定是越来越成熟。早年主要是两类客户：一类是大型国有企业，一部分是因为业务需求，一部分是为了树立企业形象的原因，需要建立企业信息管理系统。另一类就是在中国的跨国企业，确实是有自己的业务需求。当时几乎没有民营企业客户，现在已经有越来越多的民营企业认识到管理信息系统能够帮助自身减少采购漏洞、库存积压，增进资金流转，大大提高企业运营效率和市场竞争能力， 同时越来越多的客户对于利用咨询外脑， 成事在企业自身的观念日趋接受。

 

《计算机世界》：驱动企业实施信息系统，进行管理咨询的现在主要是外因还是内因？

 

梅昕：外因和内因都有。外因典型的就是海外上市、融资。投资方要求公司拥有好的企业管理平台。从上市的角度而言，信息披露是最基本的。同时业务必须按照国际间通行的准则进行分类。只有按不同业务细分统计产值、成本，才能比较出这个企业在国际上处于什么水准。其次是业务控制。控制点的设置如果都是手动的，会让人怀疑它的真实性和有效性，如果业务数据能通过系统自动产生，才容易得到大家的认可。作为内因。在企业二次创业，实现第二个台阶的发展时，是全面实施企业管理信息系统的时机，借助企业管理信息系统的实施，建立企业业务规范，实现业务变革，以提高企业效率和市场竞争能力。 （ 陈科）
 

 

德勤 颜漏有

 

1955年，颜漏有出生在台湾的一个普通家庭，父亲因为晚年得子，对他是珍爱异常，取的名字叫"漏有"。"用台湾话说，就是老了才有的意思，后来很多研究国学的朋友都说这个名字好---'漏有'就是漏了还会有，不怕漏。更有人说这名字有哲理，'有失才有得'"。

 

2004年初，时任德勤国际管理顾问（Deloitte Consulting）台湾总裁的颜漏有，遭遇了人生的一次大冲击。DC与德勤国际组织（Deloitte Touche Tohmatsu）决定暂不分家。而安然事件后，根据Sarbanes-Oxley法案，上市企业不能由同一家会计师事务所同时负责签证与顾问业务，因此，一大批由DTT台湾伙伴"勤业众信"协助在美挂牌的企业，将无法由德勤再来负责顾问业务。颜漏有难以接受"命运"的安排，选择前往大陆，任德勤华永会计师事务所华北区主管及科技、传媒和电信业领导人。

 

一年多来，颜漏有真的"漏了还有"。德勤华永帮助了30多家中国企业海外IPO，其中科技、传媒和电信业大概有16家，分众、新华财经、金融界，个个大名鼎鼎。手下的员工从400多人猛增到千人。

 

 

从台北来到北京，颜漏有是一个人来的，在德勤北京算得上"举目无亲"。用他自己的话说，是个空降兵，"空降之后能够让大家接纳我，愿意和我一起打拼，是件值得骄傲的事情。"

 

从业务到公司管理，颜漏有免不了身先士卒。以并购北京天健为例，从合并前开始做规划，到后来两个公司市场、人员、培训、企业文化乃至办公室的整合，会计师出身的颜漏有把自己的专业背景都给用上了。"我的涉猎比较广泛，税务、审计、财务咨询、管理咨询我都有过接触。这次德勤和北京天健的整合过程当中，我自己真是花了很多时间。"

 

其实，与公司管理相比，德勤在大陆的另一项重要业务更引人注目，那就是帮助中国企业海外上市。这可不只是做一些财务上的审计工作这么简单。整个过程要分三个阶段：一是上市前的准备和评估，看企业是否已经准备好了，可能会遇到什么样的问题；二是上市前的一段时间，很多中介机构会将参与进来，包括律师、投资银行等等，德勤在这当中要与这些中介机构有非常密切地联系与互动，帮助企业解决对方提出的问题；第三阶段是上市后，德勤还要在公司管理、风险控制乃至信息披露方面给企业提供建议。

 

大部分重要的IPO，颜漏有本人都会参与其中。而最让颜漏有满意的是金融界和新华财经的上市。金融界的特殊，在于时间非常短，从开始决定去美国上市到上市成功，只有六个月。颜漏有不无得意的说："这六个月代表我们与公司本身以及中介机构的合作非常非常地密切"。新华财经则是中国第一家在日本上市的企业。这就要求颜漏有的队伍能够很快地与日本的团队紧密结合，最基本的，日本的财务制度与大陆也不一样。

 

最近，颜漏有还在忙着德勤的亚太高科技500强评选、中国高科技50强评选，前者已经举办了三届，每年的结果都极受业界瞩目，而后者虽是今年新设的项目，声势已然不小。

 

 

一年要参与几十次IPO的颜漏有，工作安排的时间表却让记者有些出乎意料，"员工的发展和管理大概要花掉我30~40%的时间"。

 

如果说企业IPO是为了找到是金钱资本，那么跟对人则是找到自己的社会资本。找到良师，从某种意义上说也是在IPO。

 

"当我在台湾政大会计研究所毕业，老师在谢师宴上告诉我们，人生有三次投胎机会。第一次是出生；第二次是结婚；第三次是跟对人。"

 

一直以来，颜漏有都把勤业的王景益会计师当作自己一辈子的mentor（良师），而现在，颜漏有也在努力成为德勤员工的mentor。在过去的时间里，颜漏有已经培养出十几个合伙人，颜漏有也打算把这个光荣的传统延续下去。

 

对于年轻人，颜漏有有一句话相赠：求新求变，保持持续学习的心。其实，这也是他自己的写照。

颜漏有大学念的是国立成功大学会计系，一心向上的他很自然地以"考上会计师"、"再念会计研究所"为求学阶段的标竿，考进当时台湾最大的会计师事务所---台湾勤业之后，他开始思考自己的发展方向。

 

"一开始喜欢做会计师，过了几年发现自己的兴趣转移了。随着市场的发展，有一些新的东西吸引了我的兴趣，而我又能够有机会做这些工作，这也是一种幸运吧。"

 

在兴趣之外，颜漏有还会主动寻找不同的挑战。对他来说，到美国去接受顾问方面的培训是挑战，然后回到台湾勤业建立台湾最大的顾问团队也是挑战，之后又来大陆，这些都是刺激性的挑战。

 

"做了三五年之后，如果还必须重复同样的事情，我会觉得意义不大，我希望不停的去接受新的挑战。开始做咨询的时候，我对顾问是不懂的；开始做IT的时候，我也了解很少---但是我愿意去学、肯学、愿意自己花时间！态度是很重要的，持续的学习和积极的态度很关键。"

 

工作之余，颜漏有非常喜欢看书，这是他很重要的兴趣。台湾著名的天下文化曾经邀请他写书，但是实在太忙没有时间写，至今说起来，颜漏有还觉得有些遗憾。颜漏有过去看管理的书比较多，现在也很关注中国社会方面的书，国有企业的改革，甚至包括中国农村问题等等都看，最近则在看国学。每次出国他也不忘了带几本书回来，算了算，一年看的书要有三四十本。"关注的东西一定要宽，其实这就是你的职业嗅觉"。

 

在台湾的时候，颜漏有每一两年会找一个题目，去EMBA讲课。如今的他特别忙，难有这样的机会，但他还是希望能成为更多人的"良师"，慢慢地把自己在工作当中的一些体验与大家分享，帮助大家"IPO"。

 

颜漏有的上市忠告：

第一，不要为上市而上市，应该想想，拿到融资到底该做什么？

第二，不要太乱、太仓促。应该要去评估自身是否ready。我们不否认上市的时间点非常重要，但是你自身必须准备好，然后再考虑什么时候上市更适合。

第三，很多公司把所有的时间和精力放在上市上，而忽略了公司的业务与发展。而除了竞争对手，没有谁希望看到你上市之后业绩下滑。（丁炜）
 

 

新华信 赵民

黑色西装，浅蓝色衬衣，一条点缀深蓝菱形点的领带，这样温和的搭配在什么场合也不会出错。赵民安详地坐在偌大的会议厅，低着头快速敲打着手提电脑键盘。他身后一幅浓烈的硬笔油画，灿烂地开着大朵花。旁边桌子上也摆放着同样鲜艳的盆花，配合着整个大厅的金色调，给人富丽堂皇的感觉。

十三年前，赵民借着南巡春风，在北京创立新华信集团。他当初并没有设计好一定要做本土咨询业老大，而是埋头做事。作为第一代本土咨询人，赵民不仅让新华信活下来，而且慢慢触到了本土咨询的顶棚。

 

 

曾在哈佛大学深造过一段时间的赵民，更喜欢被人称作中国的企业家，他的很多客户也都是中国企业。他开玩笑说"我不是海龟，我是土鳖"。他写的书摞起来，大部分都是有关中国的。在招聘"海龟"时，赵民也总结出了一个规律，"一个人离开中国三年以上，必须回国呆半年才能重新融进中国社会"。他现在大部分的朋友，三年来一直呆一个单位的，还不到一半，一般两、三年就会跳槽。

 

大学时期的赵民，"印象最深的是，我喜欢赶场子似地去听各种讲座，参加各种活动"，他还经常泡在学校旁边的南京市图书馆里。赵民学的是计算机，但是花在书本上的时间还不如花在书本外的时间多。1998年毕业后，赵民去了北京的国家外经贸部，成了一位机关人员。

 

"呆在机关的日子，对我有一定的影响。我完成了从学生到成熟的社会人的角色蜕变。"在机关里，很多工作都有一个小团队在做，而这个工作又与别的单位有上下级关系。在这里，赵民知道了看问题要高屋建瓴，而且要用外国人听得懂的话说中国的东西，逐渐锻炼了领导力。后来选择自主创业的赵民，对这段时光更多的是抱一种感激的心态。"大学一毕业就出来创业成功的几率比较小，有过一定社会工作经验以后，会为今后的创业加分不少。"

 

27岁的赵民，决意自主创业了。"学管理的人一定不能关起门来"，他认为，管理是一门应用科学，读书是必要的，但是一定要应用，很多本科学管理的人出来根本不知道管理是什么，"如果同事关系都处理不好，客户也不会打交道，搞什么管理。"出身理工科的赵民还认为，"现在很多管理工作跟理工科都有点关系，要是开始就学文科，再读财务就很难。"

 

除了做政府官员外，就是做老板的赵民，兼职也有不少，每年都要往学校里跑，开讲座。他有一个很开放的心态，"命运之船颠簸到哪里就到哪里"。这并非因为赵民是个宿命论者，而是因为生活中有太多不确定因素，所以他对任何事情都不会以非常绝对的眼光去看，而是凡事皆有可能。

 

 

赵民诙谐地说，新华信在1992年成立后的几年中，只是忙于垦荒耕田。

 

"早期客户并不多，主要是外商来华企业、办事处，主要是在北京上海。就那么多企业，还未到两千家，其中还包括工厂很多都不属于我们的客户。"六年后，中国的客户开始觉醒，感觉到自己管理不足，跟不上迅速发展的态势，于是想到请咨询公司。于是这种耕田的方式就有了弊端，赵民提出要开始打猎了。也就是做品牌，让客户知道自己。这被赵民看作"早期的时候我们做对的第一个关口"。

 

2000年以后，新华信管理咨询更加迅猛发展。赵民发现，一些客户并不愿意多花钱，要不就是花钱不按市场行情来。他慢慢意识到，现在不是开荒期了，需要集中灌溉一些比较肥美的田地，提高亩产和单产。于是，赵民再次捡起耕田的活计，开始挑一些有价值的长期合作客户。而这并非意味着，赵民只愿固守着自己原有的一亩三分地。他是个开拓型生意人，如果在一个会场中，有一拨是他本来认识的朋友，另一拨是他不认识的人，他肯定去了不认识的那拨人中间去。他对新鲜的东西保持着高度的职业敏感，所以甚至有时候把自己看作销售人员或者服务人员。

 

对于PK这样最新流行的话语，赵民也会紧紧跟上。但是流行并非他的本性，他并不喜欢把自己打扮成时尚人士，更不会去烫头发。虽然并非时时刻刻都是西装示人，但是也并不会穿上另类服装。他关心所有的新东西，只是因为他需要站在各种领域的最前沿，需要以包容的心态去看待各种价值观。他还喜欢用比喻的方式说话，不过这也并非是天性使然。这只是一种工作需要，慢慢练出。"做了咨询以后，要对很多新入门的老总讲管理，讲得太书本化，就跟大学教授差不多，他会敬而远之，不会把你当作真正的可以依赖和信任的人。"随着赵民咨询水平的提高，他也领悟到更多的东西，学会了抓住管理的本质问题，运用触类旁通的方式，用生活中的道理来把复杂的事情说清楚。

 

赵民小的时候，朗读的分数通常是不高的。到现在，他遗憾地说，"普通话也不太标准，黄、王不分，江苏人的弊病。"到了北京做咨询行业的时候，就经常要沟通。"我属于后天慢慢挖掘潜力"，因为喜欢这一行，赵民虽然是逆反着自己的本性，他也并不难受。"做咨询做得很辛苦也有很多困难，但是我比较投入，也相对比较有成就。"喜欢咨询，是因为它跨度很大，不确定性也很多。

 

 

与上世纪九十年代那帮所谓的"点子大师"们相比，赵民是低调的。

 

他赶上咨询业的第一波创业浪潮，成为第一代本土咨询人，他把这归结为是幸运。但是，1992年下海办咨询公司的人很多，现在也还有很多人试着在这一行分杯羹。但是最后活下来的并不多，能做大的更是寥若晨星，而新华信则慢慢触到本土咨询业的顶棚。赵民回想起当初，"那个时候并没有想到会是现在这样。很多事情，并不是事先规划好、设计好的，而是慢慢做着做着，别人都在拿异样的眼光看你了，风险投资在追你了，就觉得自己活得像个人了。"赵民获得过不少荣誉和称号，2001年，他被瑞士达沃斯（Davos）"世界经济论坛"(World Economic Forum)评为"2001年100名全球未来领导"（Global Leaders for Tomorrow）之一，是迄今为止中国本土唯一被"世界经济论坛"授予此荣誉的中国管理咨询专家。

 

现在的中国，每一个行业里面都会有一些领头的公司和人物。"不经意成为这个圈子候选人"的赵民，"开始珍惜，有了社会责任感，要认真做好社会公民的角色，压力更大。"原来做坏了是自己的事情，现在做坏了对整个行业都有不好的影响。

 

赵民有句名言，"读万卷书、行万里路，交一万个朋友。"如此阅历，他现在能在五分钟内分辨一本书，值得推荐或者是垃圾。在十五分钟之内，分辨一个企业家说的话是真的还是假的，他的见识在他之上还是之下。创业七年后的赵民，在35岁以后，更加迅速丰富起了自己的理解力和判断力。

 

赵民下班以后最喜欢做的是到大自然中去。不过这有点奢望了，他经常出差，等下班的时候天已经黑透了，只能读书读报看电视。所以，赵民有个小愿望，"我是苏南吴江人，喜欢古色古香的小镇，退休以后，如果让我选择，我会去一个依山傍水的地方，渡过休闲时间和老年时间。" （陈奕伶）